La sicurezza sul lavoro è un costo per l’azienda?

Spesso chi si occupa di sicurezza sul lavoro e di processo si scontra con quelli che vengono percepiti dalla proprietà solo ed esclusivamente come costi.

Perché fare sicurezza sul lavoro “fatta bene” è un vantaggio per l’organizzazione? Potrei elencare una serie di motivi che, nel corso del tempo, mi hanno convinto dell’importanza dell’investimento in sicurezza.

Non lo faccio.

Vorrei invece raccontare una storia di leadership innovativa e, per certi versi, anomala che dimostra con i fatti ciò che intendo.

È la storia di Paul H. O’Neill che guidò ALCOA tra il 1987 e il 1999.

L’insediamento del manager, di idee repubblicane e che nel 1989 Bush padre candidò a Segretario alla difesa, ruolo che fu poi di Dick Cheney, fu quantomeno anomalo.

O’Neill, che proveniva da un ruolo decennale di vertice in una delle più grandi industrie del settore cartario statunitense, iniziò la prima affollatissima conferenza stampa in qualità CEO di ALCOA con le seguenti parole:

“Voglio parlarvi della sicurezza dei lavoratori. Ogni anno numerosi lavoratori di ALCOA subiscono infortuni con prognosi superiore ad una giornata di lavoro. Il nostro standard di sicurezza è comunque migliore rispetto alla forza lavoro generale americana, soprattutto se si considera che i nostri dipendenti lavorano con metalli ad oltre 1500°C e con macchine e impianti che possono letteralmente strappare le braccia ad un uomo. Ma questo non è abbastanza. Intendo fare di ALCOA l’azienda più sicura d’America. Voglio che si arrivi a zero infortuni”.

Poi proseguì:

“Ora, prima di andare oltre, vorrei segnalare le uscite di sicurezza presenti in sala. Ci sono un paio di porte sul retro, e nell’improbabile eventualità di un incendio o di un’altra emergenza, dovreste uscire con calma, scendere le scale fino all’atrio e lasciare l’edificio”.

Ovviamente la platea, composta per lo più dalla miglior/peggior intellighenzia di Wall Street, stette per un po’ in silenzio, attonita e basita rispetto all’argomentare del nuovo amministratore della più grande società del mondo dell’alluminio.

“Sicurezza sul lavoro?”

“Uscite di emergenza??”

“Infortuni zero???”

Cominciarono le domande, via via più concitate, le più frequenti tra le quali furono relative ai bilanci, agli obiettivi finanziari, ai target da raggiungere.

O’Neill stette in silenzio, ascoltò per un po’ le domande/obiezioni e poi, senza alterarsi, rispose:

“Non sono sicuro che mi abbiate compreso. Se volete capire come sta andando ALCOA è necessario diate uno sguardo ai nostri dati in tema di sicurezza sul lavoro. Se riusciremo ad abbassare il tasso infortunistico non sarà a causa delle sciocchezze che, a volte, si sentono dire nel corso di conferenza stampa come questa da altri CEO. Sarà perché le persone di questa azienda avranno accettato di diventare parte di qualcosa di importante: si saranno dedicate a creare un’abitudine all’eccellenza. La sicurezza sarà un indicatore del fatto che staremo facendo progressi nel cambiare le nostre abitudini in tutta la società. Ed è rispetto a questo che dovremmo essere giudicati”.

Nel 1987 ALCOA non navigava peraltro in buone acque. I processi di lavoro erano largamente inefficienti e la qualità dei prodotti in fase progressivamente calante. Quello che fece la nuova gestione, a differenza delle precedenti, fu innanzi tutto comprendere che l’intero “sistema sociale” di ALCOA non si poteva dirigere imponendo dall’alto obiettivi di qualità in opposizione al percepito dei lavoratori bensì creando una “condivisione di senso” su ciò che veniva fatto negli stabilimenti.

Avere come primo obiettivo la sicurezza sul lavoro significava, inoltre, poter discutere con le controparti sociali non secondo le precedenti logiche oppositive bensì collaborative.

E, soprattutto, comprendere alla radice i motivi infortunistici dell’azienda conduceva, inevitabilmente, ad una maggior efficienza nella produzione. Gli infortuni sul lavoro trovano terreno fertile nel malfunzionamento complessivo del sistema di produzione e nella sua disorganizzazione.

Le analisi di rischio condotte permisero di razionalizzare i processi di produzione e di modificare le abitudini al rischio presenti nei vari stabilimenti.

Per raggiungere gli obiettivi che si era proposto O’Neill introdusse una nuova e radicale procedura: in caso di infortunio il direttore di stabilimento avrebbe dovuto relazionare in forma scritta al CEO entro 24 ore dall’accadimento. La relazione doveva includere l’analisi dell’incidente e le misure di prevenzione e protezione atte a scongiurare altri eventi in futuro. Con una ciliegina sulla torta: solo i dirigenti che si adeguavano a questa procedura potevano ambire a successive promozioni.

Ovviamente questa nuova modalità era difficilissima da introdurre e mantenere. Il poter relazionare ad O’Neill in sole 24 ore presupponeva che i responsabili di stabilimento fossero costantemente in contatto con le loro funzioni gerarchicamente dipendenti. Non solo. I vari responsabili di area dovevano, a loro volta, essere connessi ai capireparto i quali dovevano presidiare costantemente le aree di produzione richiedendo un’atteggiamento proattivo ai lavoratori. Ogni anomalia doveva essere velocemente segnalata e forme standard di prevenzione e protezione dovevano essere codificate e implementate in tempo reale così da essere prontamente comunicate.

Questo determinò un rapidissimo smagrimento della burocrazia interna di ALCOA, con l’introduzione di agili forme di comunicazione che presto si radicarono in tutta l’organizzazione e in tutti i settori fondamentali della multinazionale.

Il cambiamento, pervicacemente perseguito in un solo settore, si propagò a macchia d’olio negli anfratti operativi dell’azienda, velocizzando a cascata tutti i processi strategici.

Ad un anno dal discorso di insediamento i profitti di ALCOA avrebbero segnato un record e nel 2000, quando O’Neill se ne andò dall’azienda, gli utili netti erano quintuplicati rispetto al 1987.

L’aumento di sicurezza sul lavoro si trasformò in uno straordinario aumento di redditività.

Bibliografia minima

Charles Duhigg (2012), La dittatura delle abitudini, Corbaccio editore

Rod Wagner, Have We Learned The Alcoa ‘Keystone Habit’ Lesson?, Forbes

Spear, S. J. (1999). Workplace Safety at Alcoa (B). Harvard Business School Case

PS – Questo è l’ottantesimo post di questo blog. Numero, peraltro, divisibile per 20, anno entrante.

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